課程收益

案例式教學：與傳統培訓不同，傳統的培訓是培訓師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動，學員聽的很感動，但與學員的應用、行為的改變的關聯很小，培訓效果微乎其微。本課程根據成人學習的特點，采用MBA案例式教學，強調學習過程中“體驗—反思”的螺旋，運用教練技術，啟發學員對自己日常工作中的態度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學員的業績。

課程對象

CEO/總經理、副總、總工/技術總監、部門經理/項目經理/產品經理、PMO（項目管理辦公室）成員、骨干、項目管理相關人員等

課程大綱

1. 亮劍——項目、項目管理和項目思維（1.5H）

現場組建項目團隊，各項目組識別實際的研發項目，以便后續課程中結合講師的講解，現場學以致用，老師進行點評講解，讓大家有身臨其境的啟發感，讓大家掌握項目管理的基本概念、理清思想

1.1什么是項目，其特征是什么？

1.2什么是項目管理思維？

1.3從技術崗轉向項目崗位應該注意什么？

1.4什么叫項目管理？項目經理負責制是什么含義？

1.5項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？

1.6項目管理三角形，如何確定項目目標？如何從時間、成本、質量、范圍描述項目目標？

1.7質量、時間、成本、范圍之間的平衡。

2.布陣、點將及帶兵——組織級項目管理

通過華為公司實際案例的分享，來系統的剖析跨部門協作困難的根本原因，講解如何拆除部門墻？項目經理負責制的內涵是什么？項目經理的權利和職責是什么？公司如何打造重量級的項目團隊？分享業界的最佳實踐。

2.1為何跨部門溝通如此困難？

2.2部門墻是如何產生的？

2.3帶領項目如何打破部門墻？

2.4結構框架 跨部門合作困難的根本原因是什么？

2.5項目經理如何領導跨部門合作？

2.6什么是組織級項目管理？經驗分享：華為公司項目成功的四個秘密

2.7案例分享：華為公司是如何通過項目的排兵布陣拆掉“部門墻”的

2.8什么是項目經理負責制？

2.9什么是重量級項目團隊？經驗分享 華為公司重量級團隊的組織架構

2.10項目經理的權力和職責？ 案例分享：華為公司LPDT的權利和職責

2.11項目經理的匯報機制是怎樣的？

2.12項目成員的激勵和考核機制如何建立？經驗分享：華為公司的項目考核機制

2.13建立項目運行的機制需要什么樣的文化來配合？經驗分享：華為公司項目管理文化

3.行軍與打仗——研發項目的進度、質量與成本管理

計劃不如變化快？需求和目標來回變更，如何避免？項目經理該如何制定計劃，制定計劃有哪些常用的工具、方法？項目的進度、成本、質量三者之間如何取得平衡？如何做好進度和質量的平衡？

3.1 啟動過程

3.1.1 新產品開發中進度和質量哪個更重要？如何做好兩者之間的平衡？

3.1.2 項目經理快速抓住項目的抓手，從而快速突破取得項目的勝利？

3.1.3 什么是有效的研發項目目標，遵循SMART原則

3.1.4 案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數據來制定新項目的項目目標。

3.1.5 舉例：研發項目任務書（新產品開發項目任務書、技術開發項目任務書）

3.1.6 建立研發項目團隊，新產品開發項目經理如何組建公司級的新產品開發團隊？

3.1.7 研發項目工作環境，構建配置管理環境和工作目錄、財務環境

3.2 計劃過程

3.2.1 為何在制定進度計劃的同時要制定質量計劃？

3.2.2 質量計劃的關鍵要素包括哪些？

3.2.3 如何通過質量保證計劃降低非一致成本？

3.3 為什么要制定計劃，舉例：某公司研發項目缺少計劃帶來的后果

3.3.1 進度計劃制定的過程

3.3.2 第一步：活動定義（WBS），某電子產品開發WBS舉例、某軟件產品開發WBS舉例

3.3.3 WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結構、40工時等

3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則

3.3.5 學員演練——各項目組根據課程開始時識別的項目，列出WBS表

3.3.6 第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關系舉例

3.3.7 第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）

3.3.8 任務時間的估計和計算

3.3.9 第四步：制定甘特圖項目進度計劃

3.3.10 PERT（計劃評估技術），如何向關鍵路徑要時間，向非關系路徑要資源？

3.3.11 學員練習——識別關鍵路徑

3.3.12 關鍵路徑分析——研發項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素

3.3.13 如何應用里程碑進行壓力與動力管理

3.3.14 在研發項目中設置里程碑點，舉例：某企業所設置研發研發項目的重要里程碑點

3.3.15 舉例：某產品研發MS Project的完整研發項目計劃

3.3.16 學員練習：制作研發項目WBS和甘特圖計劃

3.4 控制過程

3.4.1 為什么要進行控制？——你知道你負責的研發項目的狀態嗎？

3.4.2 里程碑控制

3.4.3 案例分析：查德威克為何失??？

3.4.4 如何計算里程碑偏差？

3.4.5 研發項目周/雙周報報告 開會的目的是什么？

3.4.6 設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB

3.4.7 舉例：某企業研發項目變更控制流程

3.4.8 舉例：研發項目周期性例會紀要模板

3.4.9 研發項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續接收項目文檔

3.5  收尾過程

3.5.1 研發項目正常關閉

3.5.2 研發項目非正常關閉

3.5.3 為什么在研發項目結束時要進行經驗教訓總結，建立企業級的經驗教訓案例庫

3.5.4 舉例：經驗教訓總結

3.5.5 案例分析——研發項目總結報告

4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技術評審

如何避免技術評審會淪為撕逼會？如何正確的開技術評審會？各個部門的角色和職責是什么？

4.1 技術評審與決策評審

4.2 技術評審的最佳實踐分享

4.3 技術評審的會前、會中、會后

4.4 各個部門的評審的角色和職責

5.未雨與綢繆——項目風險管理

建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法，總結研發項目開發過程中常見風險及應對措施。避免在產品開發過程中遇到問題時“急病亂投醫”。

5.1 為什么許多企業的救火運動特別多？如何防止救火運動？

5.2 什么是風險，研發項目中為什么那么多風險？

5.3 風險類型：管理類、市場類、技術類等

5.4 如何對風險進行優先級排序？

5.5 風險管理的四步驟

5.6 風險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？

5.7 舉例：某企業各類風險檢查單

5.8 風險分析：如何分析風險發生的可能性？如何分析風險帶來的損失？

5.9 什么是風險的應急預案，為什么要制訂風險的應急預案？

5.10 如何制訂技術類風險的應急預案？如何制訂采購風險的應急預案？

5.11 風險監控：風險的排序在項目過程中會變化嗎？

5.12 演示：風險跟蹤單

5.13 風險管理的實踐與經驗

5.14 某公司新產品開發風險識別及評估舉例

5.15 案例分析：某研發項目風險分析與評估、老師點評

6.如何管理不同類型的的項目成員以及領導力和執行力的三個修煉

6.1 如何管理不同類型的員工

6.1.1 能力較弱者

6.1.2 能力突出者

6.1.3 以前有貢獻但沖勁不足的老員工

6.1.4 個人能力突出，但團結合作或集體意識不強的人

6.1.5 水平很高，但是不愿帶新人的員工

6.1.6 對待團隊中特殊人物的處理要點

6.2 智慧性 ：蠻干——苦干——巧干

6.3 根本性 ：因變量——自變量    

6.4 系統性 ：亢龍有悔——降龍十八掌